Dans cet épisode de Flashback, Magali Gérard tend le micro à Édouard Roy, cofondateur de Grinclair, jeune groupe composé d'EPC Champagne, lancée en 2019 et Aurose Provence, pour les amoureux·ses de rosé. Deux marques qui ont su s’imposer dans un environnement hyperconcurrentiel, aux règles strictes, face à des géants centenaires. Leurs armes pour réussir ce tour de force ? Beaucoup de passion, une sacrée dose d’audace et, surtout, une connaissance client à toute épreuve grâce, notamment, à la data et à l’IA. Partie 1 - Comment lancer une marque dans un marché hyper concurrentiel ?  Dans cette première partie, Edouard nous explique comment lui et ses associés, Camille Jullien Gilardi et Jérôme Queige, ont réussi à se faire une place dans un marché hyper concurrentiel.   Au programme : une master class sur l’art de se différencier, aussi bien sur la manière de faire, ici la production du produit, que dans sa manière de communiquer et de le vendre. La preuve ultime ? Leur toute première bouteille de champagne au design inhabituel, mais terriblement efficace ! “Notre étions convaincus de deux choses. La première était que nous n’avions pas besoin de disrupter un marché pour y apporter du positif. La seconde que ce n’est pas car un marché est saturé qu’il n’y a pas d’opportunités.”  Partie 2 - Miser sur l’innovation, la data et l’IA : merci Dave ! Alors qu'EPC Champagne décolle tout juste, le covid fait son entrée dans nos vies. Il faut réagir, vite. C’est alors que le trio réalise un tournant que peu auraient vu venir : si l’industrie de la restauration est au point mort, celui des entreprises est amené à exploser. Privées des rencontres IRL, des déjeuners, des réunions et autres moments de vie, la fidélisation des collaborateur·ices comme des clients doit passer par un autre médium. Pourquoi pas leur produit ? Mais, de l’idée à la réalisation, il y a un monde. Car si Édouard et son équipe connaissent sur le bout des doigts le milieu des cafés, hôtels et restaurants, les attentes des sommelier·es et chef·fes, le discours à tenir et les points à mettre en avant, cela n’est pas le cas auprès des personnes en charge des achats dans les entreprises. Contrairement aux métiers du vin, il n’existe pas de personne en charge : directeur·ice marketing, CEO, RH, manager, tout le monde peut être l’acheteur·se. En terme de métiers, comme de profils : du jeune passionné·e d’oenologie à la personne à la recherche de la meilleure solution qualité-prix, la cible est très large. C’est là que DAVE entre en scène. DAVE pour Digitalisation Avancée de la Vente en Entreprise. Un outil fait maison pour permettre aux équipes commerciales de prospecter de manière efficace mais aussi de connaître dans le détail leur client. Un beau pari : depuis 2020, Grinclair a triplé son chiffre d’affaires ! Et ce n’était que le début. Partie 3 - “Ce qui était un parti pris est devenu une nécessité. Une marque ne peut plus se permettre de ne pas tout transmettre à son consommateur.” Enfin, Edouard revient sur les valeurs qu’il a su insuffler à l’entreprise : celle du bon vin, bien fait. Surtout, celle de la transparence totale et de la traçabilité à chaque étape. Une évidence pour lui, une véritable force pour son entreprise. “Le narrative autour du champagne a changé. Autrefois, il s’agissait d’acheter une belle bouteille d’une grande maison. La jeune génération n’est plus dans cette manière de faire. Ce qu’elle recherche, c’est une expérience.” L’histoire derrière le vin, c’est justement ce que nous promettent Edouard et ses collaborateur·ices. Pas un champagne ne sera vendu sans une carte d’identité complète qui permet d’en savoir plus sur le monde de l’œnologie et l’orfèvrerie qui se cache derrière chaque bouteille. Enfin, il revient également sur l’organisation de Grinclair, sur sa rencontre avec ses deux associés et partage même son meilleur conseil pour toutes celleux qui voudraient entreprendre. 

Bienvenue dans ce 46ème épisode de Flashback !  Dans ce nouvel épisode, c’est Magali Gérard   qui tend le micro à Fabrice Valmier, Directeur ass ocié du groupe VTScan. Fondé en 1978 sous la dénomination Vidéothèque, VTScan a pour vocation de construire et de consolider la relation annonceurs-agences en s’appuyant sur ses trois compétences métiers  : La sélection d’agence : aider les annonceurs à trouver les meilleurs partenaires (agence de publicité, CRM, RP, digitales…) et à sécuriser leur choix de communication  Le consulting : aider les dirigeants et les managers à réussir leur changement en matière de stratégie et d’organisation  Le média et l’intermédiation : proposer aux lecteurs les meilleurs contenus, et aux clients des opportunités de visibilité business Pourquoi assiste-t-on aujourd’hui à un désistement des agences face aux appels d'offres ? Quels intérêts présentent les agences intégrées ? Comment rémunère-t-on les agences en 2023 ? Fabrice a répondu à nos questions et bien plus encore. Ouvrez grand vos oreilles, Flashback avec Fabrice Valmier, c’est parti ! Partie 1 - Oh agence cruelle, pourquoi refuses-tu de prendre mon appel (d’offres) ? A l’ère du digital et de l’avènement des réseaux sociaux, les exigences des annonceurs se multiplient et les assets aussi ! Lorsque par le passé il était demandé aux agences de déployer entre 6 et  10 assets dans le cadre d’une campagne, on constate aujourd’hui que ce chiffre n’est plus d’actualité et qu'il a (très) largement augmenté. Et comme si cela ne suffisait pas, par crainte de ne pas trouver de réponse créative satisfaisante à leurs besoins, les annonceurs mettent en compétition un (trop) grand nombre d’agences. Partie 2 - “in house”, “in situ” : quand annonceurs et agences créa cohabitent sous le même toit Une agence in house, ou agence intégrée, désigne le fait qu’un annonceur recrute et organise ses compétences créatives dans le but de répondre à ses propres besoins. Ce business modèle présente notamment l’avantage de diminuer certains coûts et de gagner en flexibilité, ce qui représente un vecteur de business et de performance pour les annonceurs. Stratégie créative, production d’assets marketing, community management…  sont autant de missions qui peuvent être confiées aux agences internalisées. Partie 3 - Motiver coûte que coûte, mais à quel prix ? Selon les métiers et les compétences mobilisées, il est possible de déterminer la meilleure manière de rémunérer les agences missionnées.  Pour les agences média par exemple, Fabrice préconise le système du staffing plan qui consiste à considérer le nombre de jour(s) travaillés par typologie d’expert(s). En fonction de la rémunération attribuée à chacune des expertises, on détermine le budget global à allouer. Selon Fabrice, rémunérer une agence au temps jour est une ineptie car l’annonceur n’achète pas des jours mais du résultat. Partie 4 - Les voyages forment le business “30 % de notre business chez VTSCan c'est des appels d'offres internationaux” VTScan voyage à travers le monde pour s’imprégner d’autres cultures et découvrir d’autres talents, ce qui lui permet d’étayer son catalogue d’agences sur certaines expertises : un vrai plus pour les annonceurs. L’entreprise a par exemple sélectionné une agence basée à Amsterdam pour déployer la campagne publicitaire monde du Club Med. VTScan exporte également des talents français pour répondre à des appels d’offres londoniens par exemple. Partie 5 - Fabrice, toujours à la page en matière de conseil Pour terminer cet épisode de Flashback en beauté, on a demandé à Fabrice s’il avait un livre, un podcast ou une vidéo à nous recommander. Cet épisode est également disponible sur les plateformes : Apple Podcasts – Deezer – Spotify – Podcast Addict

Dans ce nouvel épisode, c’est Julien Ferrand qui se place derrière le micro qu’il tend à Gines Ortega, Director, Digital and Omnichannel Customer Engagement de Roche France. Présents dans 150 pays et comptant 100 000 collaborateur·ices laboratoires Roche sont une référence dans le monde de la santé. Une entreprise leader, pionnière de la R&D : avec un budget de 14 milliards : autant qu'Apple. Pourtant, entre vendre des iPhones et développer des médicaments, on peut difficilement imaginer un plus grand écart ! Qu’est-ce que cela implique d’être une entreprise dans le milieu de la santé ? De se renouveler dans ce milieu très codifié et réglementé ? Comment s’y digitalise-t-on ? Et qu’est-ce qu’une approche CX dans ce secteur ? Gines répond à nos questions. Partie 1 - Le big bang organisationnel  “Il y a 2 ou 3 ans, il y a eu un véritable big bang organisationnel. On a cherché à avoir une organisation plus plate ; plus agile et efficace.” Issu de l’univers de la banque assurance, Gines est un habitué des réglementations, des cadres et des process de validation souvent très longs, parfois très laborieux. Pourtant, quand il débarque chez Roche, c’est un niveau supérieur auquel il est confronté. L’enjeu pour le laboratoire est pourtant central : simplifier les manières de faire pour gagner en efficacité, sans jamais perdre ni en qualité, ni en légalité ! C’est dans cette optique que le “big bang opérationnel” a lieu dans les différentes entités mondiales du groupe. 3 niveaux hiérarchiques sont supprimés et les équipes sont repensées pour travailler en forme de squads qui travaillent de manière rapprochée sur une aire thérapeutique. Pour autant, pas question de faire table rase du passé ! Les différent·es collaborateur·ices sont intégré·es au projet en amont et formé·es selon la méthodologie scrum master pour en faire des ambassadeur·ices de premier niveau. Partie 2 - L’épineuse question de l’omnicanalité  Quand on est une entreprise leader du secteur de la santé, on est d’autant plus attendu quand un événement de type covid-19 débarque dans nos vies. L’objectif est alors, plus que jamais peut-être, de garder un contact étroit avec les professionnel·les de santé d’une part et, de l’autre, les patient·es qui, confiné·es ont beaucoup d'interrogations. C’est à ce moment là que la digitalisation prend tout son sens. Mais, c’est à la sortie de la pandémie, alors que le lien physique tente de se renouer, que l’omnicanalité devient une évidence, un cap vers lequel tendre. “L’omnicanalité, c’est “juste” un mot. Il faut l’intégrer à un plan, à un but et à un contexte  si l’on veut qu’il prenne tout son sens.” Un programme de change management est posé. Son nom de code : omniready. Maintenant, il ne reste plus qu’à convaincre en interne, à comprendre les cibles, à expérimenter, encore et encore. Des dizaines d’étapes sur lesquelles Gines revient pour nous en détail. Partie 3 - Et l’IA dans tout ça ? Entre prudence et exploration Alors que mêmes les plus prestigieuses universités se creusent les méninges pour appliquer l’IA aux besoins en santé, Gines nous explique sa place dans le secteur médical. Concrètement, l’entreprise se montre vigilante dans l’application de l’IA avec leurs données. Assez logique : nous parlons quand même de données patient·es hautement confidentielles. Mais l’IA peut servir d’autres manières. En imaginant la future next best action des professionnel·les de santé par exemple. Et c’est bien là tout l’enjeu pour le laboratoire. Ce qui va lui permettre d’aller plus loin que la “simple” molécule. En proposant des contenus et des services annexes particulièrement adaptés aux différents PDS. “Le coeur du réacteur c’est la molécule. Mais ça ne suffit pas. On peut faire plus. Donner des éclairages, permettre de donner des hacks, des conseils.” 

Bienvenue dans cette 4ème saison qui commence sur les chapeaux de roues avec Hélène Goetzelmann, Directrice Marketing International Senior, en charge de la partie Gifting L'OCCITANE. Un épisode riche en enseignements, qui nous emmène au cœur de son équipe, jusqu’à Hong-Kong !  PARTIE 1 - Mettre en place une organisation agile inspirée de la méthodologie SCRUM  Si pendant longtemps, quand on parlait de méthodologie SCRUM, on pensait quasiment instantanément aux développeurs, force est de constater que de plus en plus de métiers sont séduits par cette manière de travailler. L’équipe gifting dont Hélène fait partie ne fait pas exception à la règle. L’enjeu de ce changement de process ? Inclure les parties prenantes dès le départ, en travaillant par itérations, de manière désilotée en pensant non pas “projet”, mais “produit”.  En tant que Product Owner (PO), le rôle d’Hélène est très clair : elle n’est pas manager. Par contre, c’est elle qui impulse la vision et le cap à l’équipe. Et c’est également à elle que revient la partie “gestion des stakeholders”, qu’il s’agisse d’une direction financière, artistique, communication ou marketing. Un exercice de grand écart comme elle aime à le décrire qui permet, au quotidien, d’innover plus sereinement.  Au-delà des résultats purement business et organisationnels, l’implémentation de la méthode SCRUM a également été un véritable levier de satisfaction et de motivation pour les équipes. À partir d’une expertise de départ, un individu va pouvoir développer ses capacités, prendre part à des missions plus 360° et découvrir de nouvelles choses. Une bonne manière de redonner du sens au travail selon Hélène !  PARTIE 2 - Comment faire un bon pitch pour défendre un bon projet ?  Au cœur de cette nouvelle manière de travailler, la notion de pitch revient souvent. On n’a donc pas résisté à demander à Hélène quels étaient ses conseils pour réussir son pitch. Pour la directrice marketing, l’important réside dans le fait de faire les choses simplement. Si pendant longtemps celle qui se décrit comme ayant été très cartésienne s’appuyait sur une présentation PowerPoint savamment préparée, avec la méthodologie SCRUM, pas le choix, il faut un MVP. Alors, elle décide de jouer jeu à 100% : ses pitchs, elle les fait dorénavant sans présentation, ou en s’appuyant sur une seule slide. L’intérêt : se concentrer plus sur le fond que sur la forme. Ce qui nécessite donc de bien préparer son sujet en amont, cela toujours à l’aide de son équipe.  Son second conseil : bien cibler les participant·es. Moins de personnes autour de la table pour ne garder que les expert·es celleux qui vont donner le feedback. Et c’est là que réside le dernier conseil d’Hélène : il faut savoir embarquer les participant·es, les pousser à prendre la parole, à participer, à partager leurs retours et insights.  Néanmoins, avant de se poser la question de comment pitcher, il faut s’assurer d’avoir un bon concept. Son conseil : la simplicité !  PARTIE 3 - S’expatrier, l’aventure d’une vie  Hélène nous fait voyager ! Au sein du groupe qu’elle a rejoint il y a près de 20 ans, elle a eu l’occasion de partir s’installer à Hong Kong. Une ville dans laquelle est restée pendant 12 ans et dans laquelle elle et son mari ont fondé leur famille. Au sein du siège régional de L’OCCITANE Asie, Hélène a vécu une double aventure : à la fois celle de quitter son pays pour en découvrir un nouveau, sa culture et ses manières de vivre ; mais aussi une aventure entrepreneuriale au sein même du groupe ! En effet, elle avait la charge de monter le département SPA de l’entreprise. 12 années particulièrement enrichissantes, aussi bien d’un point de vue professionnel que personnel. C’est sans fard qu’elle se livre sur les moments de doute et autres coups de blues qu’elle a pu avoir, sa décision de rentrer (juste avant la révolution des parapluies et le Covid !), et son retour, il y a 4 ans dans l’Hexagone. 

Comptant plus de 260 000 salarié·es et 5200 hôtels dans plus de 110 pays du monde, Accor est aujourd’hui le 1er groupe hôtelier d’Europe et le 6ème au monde. Le secret de cette success story ? Beaucoup d’innovation, de stratégie et de communication. Zoom sur greet et ibis Styles, 2 marques ultra dynamiques du groupe. Julie Boulage, Brand Content manager chez Accor nous explique tout de leur communication. Partie 1 – Différencier ses marques : les exemples greet et ibis Styles Créée en 2019, Greet est la petite dernière des marques du groupe et la précurseure de l’hospitalité circulaire. Sa stratégie : s’appuyer sur la seconde main pour le mobilier et la décoration et le local pour le sourcing et la nourriture. Un effort conséquent de la part du personnel, la plupart n’ayant jamais fait carrière dans l’hôtellerie. Une force selon Julie qui considère que ces profils éclectiques sont l’atout charme de la marque. Raison pour laquelle la marque veut avancer sur ce sujet. Partie 2 – Quels sont les moyens mis en place par Accor pour réaliser leurs campagnes ?  C’est en fonction des marques ainsi que des occasions que de nouvelles campagnes sont lancées bien qu'en fil rouge, les différentes marques fassent l'objet de campagnes découvertes produits sur les réseaux sociaux ou d’apparition télévisées. Par ailleurs, la présence sur des événements peut être un levier pour faire rayonner le groupe. Cela a notamment été le cas avec la marque greet, présente sur le sommet ChangeNOW, montrant l’évolution et l’implication de la chaîne en faveur de l’environnement.  Pour mesurer l’impact de ces campagnes, un brand tracking annuel est réalisé à l’aide d’un outil de pilotage, ainsi que des post tests et brand lift après chaque campagne. Plusieurs possibilités  :  La méthode « post test », généralement utilisée lors des campagnes à grandes échelles qui consiste à évaluer le gain de notoriété et à détailler les items de marques poussés. Elle permet de voir ce que les consommateur·ices ont retenu sur la personnalité de la marque.  Le « brand lift », méthodologie plus légère, destinée aux campagnes à moins grande ampleur et complémentaire avec les études de marques annuelles.  L’ensemble de ces méthodes permettent de réaliser du « Mix modeling » et d’allier la quantité à la qualité. Partie 3 – Bien choisir son agence de branding Choisir une agence est un processus de longue haleine. Au-delà des simples enjeux de business, il peut être pertinent d'en savoir plus sur les valeurs et le fonctionnement de l’agence en compétition.Julie explique :  “il m’arrive de demander aux agences leurs enjeux dans ce projet, mais aussi des questions plus larges comme : qu’est-ce qu’ils ont pu mettre en œuvre contre le harcèlement ?”. L’enjeu : bien s’entourer et instaurer un climat de confiance. Pour que la collaboration soit fructueuse, il faut pouvoir communiquer facilement mais également donner aux agences toutes les cartes en mains pour qu’elles puissent gagner en temps et en qualité. Enfin, Julie relève un point important, parfois négligé : le feedback sur l’avancement du projet ainsi que les problématiques rencontrées… Pour éviter toutes mauvaises compréhensions lors des briefs, elle conseille ainsi d’utiliser un plan simple de type : contexte, objectif, cible, message, preuve et de ne pas négliger le passage par l’écrit ainsi que la collaboration en interne. Partie 4 – Comment remporter tous les prix et séduire les jurys ?  Julie a participé à différentes récompenses en étant candidate, mais également en tant que jury. Les jurées sont généralement une dizaine autour de la table, et doivent, ensemble, choisir 3 campagnes qui sortent du lot. Sa touche secrète pour gagner les juré·es ? Faire simple. Lorsque l’on raconte la campagne il faut montrer ses objectifs, mettre en avant les problèmes auxquels on a dû faire face et dire ce que l’on a mis en œuvre pour y remédier. Enfin, il faut avoir un résultat cohérent avec l’objectif initial. 

Créée en 2017, Matera permet aux copropriétés et aux bailleurs de gérer eux-mêmes leurs immeubles sans passer par des syndicats professionnels. Une jeune pousse qui a réussi à s’imposer dans un marché très fermé, où seuls quelques acteurs historiques règnent, et à en casser les codes. Ses armes pour cela : le marketing et les relations presse. Une stratégie particulièrement bien pensée qui amène, aujourd’hui Amandine Peyre, Head of Communication chez Materaau micro de Flashback. On vous explique tout dans cet épisode. Partie 1 - Comment faire face au bad buzz dès tes premiers jours ? En 2020, Amandine rejoint Matera avec pour mission la gestion de la communication externe et interne. Une arrivée sur les chapeaux de roues, quelques mois après sa prise de poste, la marque fait polémique. En cause, la campagne “merci syndic” aux messages de type : “Merci syndic pour la musique d’attente, maintenant je connais Vivaldi par coeur”. Les équipes marketing de Matera voulaient marquer les esprits des consommateur·ices. C’est chose faite. Mais, revers de la médaille, l’entreprise s’attire les foudres des syndicats qui les attaquent en justice. Les chefs d’accusation : actes de concurrence déloyale sous forme de dénigrement et exercice illégal de la profession de syndic. En mars 2020 le verdict tombe. Si les accusations pour exercice illégal sont abandonnées, Matera est condamnée pour dénigrement. Une décision contre laquelle les équipes ont fait appel. Affaire à suivre… En dépit des problèmes judiciaires, cette opération publicitaire fait connaître la marque, génère des visites sur le site, ainsi que de nouveaux clients. Partie 2 - Comment subsister en période de crise ? La crise de la tech n'épargne pas Matera : sa levée de fonds est annulée. L’équipe financière doit revoir complètement la stratégie budgétaire. Conséquence : le budget alloué à Amandine et son équipe passe de 2 millions € au premier semestre à 30 000€ au second. Fini les campagnes TV et le paid media. Amandine se tourne alors vers des leviers moins coûteux : les relations presse, art dans lequel Matera est passé maître et les réseaux sociaux en 100% organique. Amandine et son équipe teste, encore et encore. Se lance sur TikTok, qui n’est pourtant pas sa cible première. Ils y diffusent des vidéos de vulgarisation et, décident au final, des les réutiliser là où ils ont le plus d’engagement : LinkedIn. Surprise : ce nouveau format plaît sur le réseau des pros et génère de nombreuses interactions. Toutefois, au niveau macro, l’ambiance reste morose. La jeune start-up ayant dû se séparer d’un bon nombre d’employé·es, les inquiétudes et interrogations sont nombreuses. Il faut prendre la parole, ce que le fondateur fait, avec beaucoup de transparence et de manière très factuelle. Une étape indispensable pour tenter de rassurer les équipes. Partie 3 - Comment communiquer en interne sur les résultats ?  Pour pouvoir mesurer les retombées de leur nouvelle stratégie, Amandine et son équipe ont mis en place un système de dashboard qui mesure les impressions social media et relations presse, avec en l'occurrence des résultats plus qu’encourageants. Des retours hebdomadaires et mensuels sont réalisés, afin de montrer l’évolution des nouveaux abonné·es sur les différents réseaux sociaux, les retombées ainsi que les impressions. De son côté, Amandine a même inventé un système de points lui permettant de noter la qualité des retombées ! Mais, cela ne suffit pas. Pour marquer les esprits des fondateurs, il est important de mettre en avant la valeur générée en achats médias.  Enfin, tous les lundis et jeudis, des temps de parole interne sont organisés. L’occasion d’évoquer et d'approfondir des sujets et des actions mises en place par les différentes équipes. Amandine encourage très fortement ses collaborateur·ices à y prendre part pour faire rayonner en interne et finir de convaincre de l’importance de sa stratégie la société. 

Dans ce nouvel épisode de Flashback, Quentin et Julien donnent le micro à Emmanuel Alix, directeur du pôle numérique de L’Équipe. Avec ses 12 millions de visiteurs et ses 1,5 milliard de pages vues chaque mois, L’Équipe est un acteur incontournable et historique de la presse française. Pourtant, le média a su se réinventer et se saisir des grands enjeux du digital. Au point de décrocher, en 2022, le prix de la meilleure plateforme digitale d’un média. Une aventure de longue haleine, savamment pensée, qu’Emmanuel raconte et décortique en détail.  Partie 1 - Comment se transformer jusqu’à gagner le prix de la meilleure plateforme digitale média ?  C’est le 7 janvier 2008 qu’Emmanuel rejoint L’Équipe. Tout de suite, il remarque que les équipes marketing et technologiques ne travaillent pas ensemble. En cause : le manque de structure et la culture de l’entreprise, encore très attachée au papier. Le site, sorti dans les années 2000, en est la preuve. L’enjeu est majeur : il faut rattraper le retard digital. Pour cela, il faut du temps et des arguments. Le principal : la mise en place d’un modèle hybride pour les contenus numériques. Les consommateur·ices peuvent, au choix, souscrire à un abonnement de 10€/mois et avoir accès à l’intégralité des contenus ou rester sur un modèle gratuit, auquel cas, ils n’ont accès qu’à un nombre limité d’articles et d’actualités. Ce fonctionnement rassure les équipes print, habituées à vendre leur journal et récalcitrantes au modèle “100% gratuit et 100% dépendant de la publicité”. Avantage supplémentaire : ce fonctionnement permet de compenser la baisse des ventes papier. D’autant que l’achat se fait au numéro et non via un abonnement. L’objectif visé : 450 000 abonné·es en 2025. Partie 2 - La personnalisation au coeur de la stratégie d’abonnement  Recruter de nouveaux abonné·es est un défi. Pour le relever, le média s’inspire du papier. Le format print ne pouvant pas traiter l’actualité chaude, ce sont les contenus longs (enquêtes, grandes histoires) qui sont mis en avant. Il faut donc les dupliquer. Or, car ils demandent un travail journalistique plus important et qu’ils sont propres à L’Équipe (contrairement aux brèves d’infos), ils doivent être créateurs de valeur. Pour accéder, il faudra donc souscrire à un abonnement. L'Équipe Explore voit le jour. Néanmoins, cette seule stratégie ne peut suffire. Alors, entre le payant et le gratuit, L’Équipe développe le “log”. Le but : pousser les individus à créer un espace personnel pour récolter de la donnée et ainsi mieux connaître son audience.  Il s’agit désormais de trouver les bons contenus qui nécessitent d’être logé. La réponse sera toute trouvée dans le streaming. L’Équipe live se dote donc de plus en plus de contenus vidéos. Une stratégie doublement payante : une étude réalisée a permis de démontrer qu’un·e lecteur·ice ayant un compte a 10 fois plus de chances de s’abonner ! Partie 3 - L’épineux sujet de la dette technique  Le sujet de la dette technique, du fait de sa complexité sûrement, est souvent négligé. Pourtant, pour Emmanuel, il doit être au devant de la scène ! L’enjeu : éviter de voir la plateforme devenir obsolète. Concrètement, nous avons tendance à penser qu’une fois un site / une plateforme en ligne, le travail s’arrête là. C’est pourtant seulement le début. Il faut continuer à investir pour le faire évoluer avec les bonnes pratiques du moment, les nouvelles fonctionnalités, les nouvelles stratégies. Un coût, certes, mais qui au long-terme, se révèle plus avantageux que de devoir repartir de zéro quelques années plus tard ! Pour éviter ce gouffre financier, Emmanuel dédie 20% de son budget à la mise à jour et à l’amélioration de la plateforme. Un pourcentage important, négocié en mettant en avant trois éléments :  un business model des comparaisons avec d’autres titres de presse l'élément décisif : le coût humain exponentiel que cela représenterait de simplement “rafistoler” le site de temps en temps. 

Bienvenue dans ce nouvel épisode Flashback, un peu spécial. Si vous êtes un·e habitué·e de notre podcast, vous reconnaîtrez sûrement la voix de Carole Martin-Rogès. Sinon, vous êtes passé·e à côté de l’épisode le plus écouté de notre podcast (le #23) ! PARTIE 1 - Rebondir, pour mieux repartir ! Depuis le premier épisode, de l’eau a coulé sous les ponts. Aujourd’hui, nous recroisons le chemin de Carole pour parler de sa rupture professionnelle. Le terme politiquement correct pour parler d’un sujet encore massivement tabou : le burn-out. “Il faisait déjà beau, j’étais à Paris sur le trottoir. En face de moi, le numéro 26 de la rue la Condamine, c’est à ce moment-là que tout m’a semblé s’écrouler”. Le jour de cette prise de conscience, les choses se sont alignées, et tout a pris son sens. Il était plus que temps pour Carole de réagir et de mettre certaines choses en place. On sait qu’il est difficile de garder le fil dans une génération animée par le culte de la performance. Et pourtant, ce qui domine chez Carole, c’est sa capacité à rebondir. Loin d’être un échec, elle a décidé de faire de son burn-out une force.. Une occasion de se réinterroger, pour prendre du recul. Chose qu’elle n’avait pas avant, le succès ayant la particularité d’être anesthésiant. Cette période de réflexion lui aura permis de prendre du recul sur ses ambitions et de définir ses objectifs. Entre-temps s’offre à elle l’opportunité de prendre le poste de directrice de marque internationale chez Galderma, à Zurich. Le timing étant ce qu’il est, Carole se rend vite compte que ce n’était pas le bon choix. Comme le destin fait bien les choses, une nouvelle chance se présente à Carole. Celle de rejoindre My Little Paris. Sa mission ? Poursuivre ce qui a été construit par les fondatrices de la marque : transmettre des valeurs fortes et informer les consommateur·ices sur les nouvelles marques, tendances et sujets qui réinterrogent l’industrie de la cosmétique. PARTIE 2 - 90 jours pour atteindre ses objectifs Nous parlons organisation, mais qu’en est-il des équipes ? Si travailler avec des collaborateur·ices plus jeunes est un véritable atout, le challenge consiste à faire preuve d’agilité pour manager au mieux une équipe qui déborde d’énergie. Et, sans doute, une génération qui n’a pas encore été formée à un modèle rigide et organisé. PARTIE 3 - Qu’en est-il de l’influence marketing ? TikTok explose. C’est un fait. Résultat : notre manière de faire du marketing et, plus spécifiquement, de l’influence, change. Entre augmentation de l’engagement du public et expertise des leaders d’opinion, quatre points à retenir ;  L’expertise : pour les marques, cela se traduit par une sélection plus poussée des profils influenceurs. On cherche des personnes avec un attrait pour le produit et avec une connaissance plus ample. On gagne en authenticité et en proximité avec le public.  La data : un levier qui donne la possibilité aux marques d’évaluer la performance d’un profil influenceur en fonction de certaines données (position géographique, audience, qualification, reach…). De même, pour les influenceur·ses, c'est l’occasion d’avoir un pouvoir de sélection sur les marques.  La responsabilité sociale liée à l’influence à deux niveaux. D’abord, s’assurer que nous partageons les mêmes engagements (causes, valeurs), avec le profil sélectionné. Ensuite, il s’agit de ne pas nier l’importance du travail fourni par les influenceur·ses.  L’influence de l’intérieur ou employee advocacy. Un mot marketing, pour dire que les salarié·es sont aussi considéré·es comme les ambassadeurs clefs de l’entreprise. Il faut mesurer “le feu des collaborateur·ices” pour les projets qu’ils portent au quotidien. 

Ces derniers mois, Quentin Ory, le co-fondateur des Mini Mondes, a attisé notre intérêt avec plusieurs posts LinkedIn dans lesquels il expliquait l’évolution du modèle marketing de la start-up nantaise. C’est justement les dessous de cette stratégie impressionnante et sa transformation au fil du temps que Quentin dévoile, sans faux-semblants, dans ce nouvel épisode de Flashback, le premier en compagnie de notre collègue Jeanne Zawadzki. Au programme : expérience client, storytelling, shift produit à expérience, place du mix média, licencient et communauté. PARTIE 1 - NON à la publicité intrusive, OUI à l’expérience client ! En 2019, les Mini Mondes est une DNVB (Digital Native Vertical Brand) comme tant d’autres… ou presque. Au bout de deux ans, le ROI commence à baisser. En cause : son modèle marketing qui repose exclusivement sur les plateformes publicitaires, en particulier celles du groupe Meta. Or, sur ces plateformes, la règle est la même : une croissance forte les premiers temps, qui stagne dans un second temps… à moins d’y dépenser des sommes folles. Un premier frein pour Quentin. Auquel s’ajoute le rebranding du groupe Facebook en Meta et le shift vers le métavers. Une nouvelle stratégie en laquelle le cofondateur ne croit pas. Ni pour sa marque, ni pour lui. Alors, on se met en ordre de bataille. Le budget dédié aux plateformes publicitaires représente 80 à 90% du total ? On abaisse ce chiffre à 50. L’enjeu : pouvoir consacrer les 50% restants à des actions marketing plus poussées. Trois exemples concrets : L’opération “clé du vent”, qui permet à une famille de la communauté de gagner un voyage en van.  Basculer d’un site e-commerce à une destination web. Au revoir les pratiques commerciales excessives. Bonjour, le contenu utile pour occuper les enfants. Le lancement d’une newsletter hebdomadaire. Son seul et unique but : proposer du contenu inspirant et éducatif aux parents. Que ce soit des bons plans ou des activités, pour les plus jeunes. Ce qui compte, c’est l’expérience client !  Une transformation qui implique des changements de mentalité. Sur le court-terme, les évolutions du modèle impliquent une baisse de la rentabilité… mais pour mieux parier sur l’avenir : inclure l’expérience client à sa stratégie marketing demande de la patience ! PARTIE 2 - Vendre sa licence de marque, le business model du futur Comment aller encore plus loin ? Pour Les Mini Mondes, la solution passe par le licensing. Suivant l’exemple de grandes marques du monde des enfants, l’entreprise vend son image, ses personnages et son univers à d’autres pour des partenariats exclusifs. Des partenaires choisis avec attention et un but clair : inspirer les enfants et les sensibiliser aux enjeux du monde. Quelques exemples : Petit Bateau pour la création d’un carnet de sensibilisation aux problématiques de l’eau.  Aigle, cette fois-ci pour discuter seconde main.  Vinci pour enseigner les bases du code de la route à nos chères têtes blondes.   PARTIE 3 - Les champions de Linkedin grâce à… la stratégie de la débrouille Pour autant, n’allez pas croire que Les Mini Mondes se sont coupés de tous les réseaux sociaux. Ceux-ci constituent, encore aujourd’hui, une part non négligeable du budget marketing de la marque. Par contre, ce n’est ni Instagram, ni Facebook, ni même YouTube qui occupent la principale plateforme de l’entreprise, mais bien… LinkedIn ! Une surprise générale pour les équipes qui n'imaginaient pas l’ampleur que le réseau professionnel deviendrait un tel levier. Particulièrement au vu de la stratégie qui y était déployée au commencement : la stratégie de la débrouille. Une caméra + une équipe + un sujet = des vidéos face caméra sans fioritures, qui présentent simplement et efficacement les nouveautés et les actualités de la famille Duchemin. La recette est trouvée. Le contenu plaît et la communauté se fédère… Un bel exemple de comment le contenu permet de regrouper, de créer mais aussi d’animer une communauté !  

Bienvenue dans ce 38e épisode de Flashback ! Dans cet épisode, le premier en compagnie de Julien Ferrand, nous donnons le micro à Romain Lacroix, Président de Maped. Le ciseau, la règle incassable, les crayons… Maped c’est l’entreprise que l’on a forcément consommée au moins une fois mais que l’on connaît mal. Très mal. Séance de rattrapage avec Romain, qui, depuis 2018, a repris les rênes de l’entreprise avec Antoine, son frère. Leur but : faire rayonner la bienveillance et la reconnaissance au sein de l’entreprise. Et dans cet épisode, préparez-vous à voir la transition écologique sous toutes ses coutures ! Allez Flashback, avec Romain Lacroix, c’est parti !   PARTIE 1 -“80 000 tonnes par an : le bilan carbone qui fait réfléchir C’est en recevant les résultats du bilan carbone de l’entreprise que Romain a une prise de conscience : 80 000 tonnes de C02, c’est beaucoup. C’est beaucoup trop. Même pour une entreprise présente dans 129 pays. “Il n’y a plus qu’une solution, c’est d’être culpabilisant” devient le nouveau motto du président de Maped. Pour lui, si on ne passe pas par cette case du “shaming”, les entreprises ne seront jamais assez à bouger. Sauf que, pour réussir à redresser la barre du climat, on a besoin de tout le monde. Ce qui doit importer ce n’est plus soi-même, mais bien la collectivité.   PARTIE 2 : Éviter à tout prix l’illusion de la neutralité carbone Pour savoir où tu vas, il faut savoir d’où tu viens. Bonne nouvelle, ce bilan carbone provoque un véritable effet colibri pour l’ensemble de l’entreprise.  Qu’on se le dise, il ne s’agit pas de greenwashing. Car planter des arbres, ça tout le monde peut le faire. S’acheter une conscience, c’est facile. Et si on continue à se féliciter de le faire, on continue à aller droit dans le mur.  Il ne s’agit pas non plus de se “contenter” de compenser ses émissions carbones. Pour Romain, l’objectif doit être ambitieux : avoir diminué d’ici 4 ans les émissions carbones du groupe de 30%. Un objectif atteignable à la seule condition de changer réellement l’organisation et les modes de production de l’entreprise. Un sacré défi donc auquel Romain s’attelle avec pas mal de zèle.  PARTIE 3 : Transition écologique vs. réalité économique Quand on parle écologie, on nous répond souvent économie. Logique, particulièrement dans ce climat d’inflation et de baisse du pouvoir d’achat. Dans cette partie, on a justement voulu savoir comment Romain envisageait - ou non - de réconcilier les deux.   Pour lui, le rôle d’une entreprise doit, au moins à court et moyen terme, rester de faire du profit. Par contre, on peut se questionner sur le coût humain et environnemental de ce profit et décider d’être peut-être moins profitable sur le plan financier mais plus sur le domaine social. C’est d’ailleurs là tout le principe du label B-Corp. Et il faudrait aller encore plus loin ! C’est à l’autorité publique de valoriser les groupes qui mènent des actions en accord avec les critères ESG.   PARTIE 4 : « Je peux prendre des coups, et puis, derrière, mettre un peu de glace. » C’est l’un des points les plus surprenants de cet échange avec Romain : l’organisation de Maped. Car, s’il est aujourd’hui président, demain, il laissera la place à son frère Antoine et deviendra DG. Puis dans trois ans, les rôles s’échangeront de nouveau et ainsi de suite. L’intérêt d’un tel mode de fonctionnement ? Éviter de s’éloigner trop de l’intérêt commun puisque, pour les frères Lacroix : “le pouvoir corrompt à moyen ou long terme”. Au-delà de ce point, ce roulement permet également de faciliter et d’améliorer la prise de décision puisque les deux frères les prennent en prenant en compte son futur prochain rôle et l’impact que ces décisions auront sur le prochain “mandat” de l’autre. Cerise sur le gâteau : cela permet également de relâcher la pression et de revenir requinquer !     Nous parlons également : La ligne directrice de Maped : “Redonner le pouvoir aux enfants de changer le monde avec leurs mains”. La complexité de cibler deux populations différentes : les utilisateurs finaux, les enfants et les parents, qui détiennent les cordons de la bourse.   La stratégie marketing du groupe, basée sur l’observation et la diversification.  De la stratégie de contenu du groupe avec Mapiwee Et bien d’autres encore….